应用“阿米巴”管理模式振兴民营建筑装饰企业的思考

据日本放送协会(NHK)报道，日本著名实业家、京瓷公司名誉会长稻盛和夫于8月24日在京都市的私宅中去世，终年90岁。虽然日本这个国家存在着这样、那样的问题，但是稻盛和夫作为企业管理界的翘楚，其理论成就已经跨越国界，成为全世界企业管理的模本，下文是2016年在参加“阿米巴”管理模式培训班之后的习作。

应用“阿米巴”管理模式振兴民营建筑装饰企业的思考

( 吴许红)

【摘要】：民营企业在其发展历程中，由弱到强，但发展水平参差不齐，部分民营企业存在管理弊端，如制度落后执行力差、资金安全管理意识不强，人才管理水平低等。“阿米巴”管理模式的成功经验可资借鉴，作者针对民营企业管理弊端提出了七大应对方略。

【关键词】：阿米巴  民营  管理  建筑装饰

建筑业，尤其是民营建筑装饰行业受到世界经济萧条、国家宏观调控等不利因素的影响，由于历史原因以及自身管理水平上的不足，大部分正面临着市场饱和、竞争激励、效益下滑、有些民营企业走到了发展的死胡同，亟需转型升级。“阿米巴”营销管理模式是目前世界上较为先进、关注度较高的一种企业营销管理模式，相对于传统的企业管理，在实现企业绩效管理的目标管理上，具有较强的引导性与前瞻性，如何引进、学习、应用“阿米巴”营销管理经验，打破民营企业建筑装饰企业管理上的瓶颈，再创辉煌，是本文讨论的焦点。

“阿米巴” 管理模式起源于日本，是由日本知名企业家稻盛和夫总结出来的一套管理模式。作为日本企业管理界的翘楚，稻盛和夫在50年的企业管理生涯中创办了两个世界500强企业，日本京瓷集团和日本第二电信，两企在多年生产经营中始终保持盈利，从未发生亏损，且现时依然保持良好经营质态，这在企业界不啻于一个神话。1997年稻盛功成名就退休，在京都临济宗妙心寺派圆福寺出家修行。2010年，日本航空由于经营不善，向东京地方法院申请破产保护，在民主党鸠山政府的三顾茅庐下，稻盛和夫以78岁高龄出任日航的会长（董事长），重整问题重重的日航。2011年日航实现财年的合并经营利润达到2049亿日元，创历史新高，并在2012年9月19日重新上市。这充分体现出稻盛和夫和他的“阿米巴”营销管理模式的魔力。稻盛和夫和他的“阿米巴”营销管理模式最近几年才传入国内，大家都在学习、研究这一起源于日本的管理模式（抛开政治因素），试图在目前世界经济萎缩的不利局面下，通过学习、研究，应用这一先进的管理模式使企业摆脱目前困境。建筑装饰行业作为竞争最为激烈、最为惨烈的行业之一，引进学习和实践应用这一新颖、有效的管理方式，加强企业管理，使企业走出困境尤显迫切重要。

所谓民营企业是指：民营成员在企业中的股份为主要股份，并由民营中的人员出任企业关健岗位的控制人。在国内提起民营企业，囿于成见，人们往往认为，民营企业代表着落后、管理不善，产品质量低下，裙带关系严重，任人唯亲等等，似乎与国企、央企、外企在管理上存在不小的差距，这些理解不能说全属片面，因为不能排除少数私营企业主“爆发户”心态驱使，往往一夜爆富后显露出文化修养不够，自我意识澎涨，包二奶、养小三，忽视员工利益，社会责任心不强等不良、不轨作派。但更应看到的是，民营企业主流是好的，其在我国经济建设中所作贡献及所处地位也应值得肯定。改革开发三十多年来，我国所取得的经济成就与民营、私营企业的发展是密不可分，民营、私营企业已经成为我国经济建设、国民经济的重要组成部分。据统计，目前全国私营企业数达到近5000万家，安置就业人员近2亿人。而在建筑装饰行业，前百强近九成是民营、私营企业，他们所完成的产值已经达到全国年装饰总产值50%以上，这是一个何等了不起的成就，同时也充分说明，民营企业在今后社会活动、经济建设中将继续扮演重要角色。作为私营建筑装饰企业，如何在目前经济下行的发展环境下，引进和导入“阿米巴”改进管理渡过难关，可谓面临的现实理论课题和紧迫实践课题。

一、民营建筑装饰企业的发展历程脉络

原始的建筑装饰古而有之，而现代意义上的建筑装饰在我国发展，可以推溯到上世纪八十年代初期。南方是以广州、香港、深圳等地为代表的企业吹响了改革号角，引进了欧美、港澳地区先进理念与施工工艺，北方则以中国装饰等一批京城企业，从北京友谊宾馆、北京京西宾馆等国宾馆装修开始，跟在国外、境外队伍后边干边学，进入了我国现代建筑装饰企业的起源，而私营建筑装饰企业，也几乎是与此同时得以发展。我国私营建筑装饰企业形成主要有以下几种形式。一是企业创始人手艺人出身，带领自己的家人、徒弟，从个体户、走家窜户干起，逐渐积累形成规模企业。二是“戴红帽”企业，在八十年代初期，“文革”因素带来影响还在，人们思想尚存顾虑。这时侯就形成了一批特定历史条件而形成的企业，就是讲由个人或民营投资入股，但以集体名义经营，是穿着集体的外衣，实则干着私营的民营装饰企业，这部分企业在九十年代末期大部分进行改制，最终成为私营民营建筑装饰企业主流，比如中国建筑装饰行业龙头企业的金螳螂、亚厦等等。三是乡镇建筑站、或者原有国营企业、集体企业的企业负责人，或者领导集体通过改制，买断转型为私营企业。四是亲戚、家人、朋友、同事参股合资开办的合伙私营企业。以上四类企业有一个共同特性，就是企业所有权归一个人或少数民营成员所有，其决策管理基本代表着民营意志与利益，虽然在市场化程度、经营管理灵活，社会负担轻等方面有一定优势，但由于在资本、信息、业务、技术、管理等方面先天缺限，仍然存在这样那样不足，企业发展至一定时点难免遇到发展瓶颈。

二、现阶段民营建筑装饰企业存在的管理弊端

1、部分民营企业管理水平低下。我国现阶段建筑装饰企业大部分是民营企业，发展慢的民营装饰企业，他们共性的特征，就是集权制相对严重，关键部门的权力大部分控制在民营的人员手中。集权制的优点，一方面可以使各项指令一杆到底，减少了中间环节，也可以是自己艰苦创下的基业不至于落到外人的手中。但是，如果过分依赖民营成员的作用，那就会出现矛盾，阻碍企业的发展。

2、资金安全管理意识不强。企业的资金安全是企业生存的生死命脉，建筑装饰行业早期的民营装饰企业，一般都是白手起家，或者说大家聚集了一些有限的资金，早期的原始资本积累都是用血与汗换来的，而且相对盘子较小，企业的资金对银行的依赖程度较高，当银根紧缩或银行政策性压缩时，企业往往会陷入困境 ，有的企业为了渡过难关，往往会陷入连保，借用民间高息资本，可当企业的负担达到顶点时，就可能会导致资金链断裂，企业的破产就会不可抵抗的到来。

3、对人才重视关心不够，留不住人才。不可否认，大部分中小私营建筑装饰企业却面临着人才的信任与信心危机，这其中有些素质较差的“民营企业家”，自认为“老子天下第一”，与员工的关系就是雇与佣的关系，没有人文关怀，企业文化不到位，或者仅仅是表面文章，忽视企业文化的内涵，如果企业家忽视员工的利益，只顾自己，不考虑怎么改善、提高员工福利，那将会导致员工与企业对立的情绪，如果带着情绪做事，那是不可能做好本职工作的

4、分配激励机制不透明。现在国内一些企业，老板经常对员工大讲特讲企业愿景、使命、情怀、梦想，先富起来的老板们用所谓的价值观来俯视和要求员工“存天理，灭人欲”，罔顾基层员工现实的利益诉求，蔑视基层员工合理的人性关怀，满嘴的仁义道德，不过是自己敛财愚民的说辞而已。这是非常伤员工感情的。

5、建筑装饰企业生命周期短。我国的私营建筑装饰企业的普遍生命周期，由于装饰行业的一些企业家缺乏品牌意识,小富即安,所以一般的装饰企业存在周期只有5－10年，由于市场准入的门槛低，核心竞争条件要求不高等原因，近几年中国95%的私营装饰企业很难存活10年以上。大部分都在大浪淘沙中烟消云散。

6、决策盲目，经营风险较大。民主虽好，但要广泛听取意见，往往意味着拖延、妥协、低效。商量来商量去还不如自己快刀斩乱麻，创造高效率。战争让民主走开，需要的是集权；商战有时候比战争更激烈，同样也容不得民主。缺少对市场的风险估评意识，喜欢搞一言堂，拍脑袋做决定，任何事情不经过民主评议，喜欢做冲动决定，更听不见任何人的不同声音，等到有事情发生时，已是大厦将倾，悔之晚矣。

7、技术水平落后，装备科技含量低，老化严重。技术水平落后，设备陈旧，在市场上的竞争力就减弱了，或者说就没有竞争力了。现在的社会，已经是一个高度市场化的社会，优胜劣汰，大浪淘沙，不会因为你曾经的成就，更不会因为你个人的魅力眷顾与你，违背了市场的意志，不按市场规律办事，那最终的结果就是被淘汰出场。

8、执行力低下，企业内部缺少监督，员工离心背德。装饰企业大部分是民营企业，创业初期，大家的想法很简单，也很单纯，只求有份稳定的收入，只求有个固定的工作环境，但是当企业发展到一定的程度时，当初单纯的想法就发生变化了，决得是天降大任于自己，自命不凡。作为民营企业核心层的民营人员，只有带头做好表率，自觉接受监督，善待员工，广开言路，锐意革新才能走上正道。

综上所述，私营建筑装饰企业存在这样那样问题，是不是说就应该被时代所淘汰，是不是就应该退出历史舞台，答案当然是否定的。不说私营建筑装饰企业在行业中所占比重，更不论私营企业曾在国民经济建设中所作贡献，仅就私营企业经营的灵活性，私营的发展后劲，私营企业在全国企业中特定地位而言，私营企业必定仍将是国家扶持关心的重要经济组成部分。作为私营建筑装饰企业，只有坚持技术革新，加强管理创新，以人为本，建立优良激励机制，才是企业渡过难关，再创佳绩的理性出路。

三、应用“阿米巴”营销模式振兴民营建筑装饰企业的方略

“阿米巴”营销模式是由日本知名企业家稻盛和夫在长达50来年的企业管理中总结出来的管理经验，作为日本企业界“管理之父”松下辛之助的弟子，稻盛和夫在松下“事业部”制管理的基础上进行更为细致的分化，“阿米巴”原指一种单细胞生物，具有自我重复分裂的特性，当自身遇到环境变化时，可分裂成若干个小细胞，又可组成一团，共同抵御外部环境 ，基于牢固的经营哲学和精细部门独立核算管理，将企业划分成若干个“小集体”每个小集体独立核算，持续自主生长，让每一个员工成为企业的主角，全员参予企业的经营，增强企业凝聚力与向心力，为了一个共同的目标，去完善、去拼搏、去奋斗。应用“阿米巴”营销模式振兴民营建筑装饰企业，有以下几个方略可资选择。

应对方略之一，建立组织信任，提升执行力，乃“阿米巴”管理模式成功之基础。“纪律”是一支部队打胜仗的根本，“纪律”更是一个政党一个国家执政的基础，国共内战时期，毛泽东凭借小米步枪击溃了拥有美式装备飞机大炮的蒋介石，凭的什么？“纪律”，也就是执行力，共产党令行禁止，制度面前一视同仁，作为领袖的毛泽东能将自己的儿子送上战场，能亲手批决了跟随自己多年拥有无数功劳的刘青山，张子善，这是何等的气魄，何等的胸怀？反观蒋介石，他纵容自己的亲信，所谓的四大民营，过着骄奢安逸的生活，却无视百姓和疾苦，所以他自然无法得到百姓的拥护，更谈不上支持、配合，这就是在国家层面上执行力差所导致的后果。而在企业管理中，如果一个企业的领导人，一味重用所谓自己人，带头违反破坏企业的制度执行，遇到好处就上，遇到困难就推，不按照企业的制度办事，而是实行所谓的人治，那其结果只会是一步步走向衰落。“阿米巴”提出，企业内部必须建立信任关系，企业的管理者要肯定员工的付出，让员工有存在价值感与荣誉感，而作为企业员工，也要相信企业管理者的能力决策与真诚。要信任员工，信任，是一个成功的企业家用人、管人最基本的胸怀，疑人不用、用人不疑，要鼓励员工多做事，争取多收入，毛泽东说过“贫穷不是社会主义” 在企业中来说也不是平均主义，低收入分配才是主流。只有认真的善待自己的员工，积极营造有利于人才发挥的环境，促进员工在本职岗位上为企业多做事，多产生效益，那才是“阿米巴”管理的首要条件，也是稻盛和夫历经五十年，创办两个世界500强企业，是经久不衰的首在。

应对方略之二，数据透明，真实严谨，乃“阿米巴”营销管理模式成功之前提。前文中我们提到，一些企业在企业的经营中，从不向员工披露数据，也不对经营指标进行考核，采取“模糊”政策，这样做的目的主要是经营者，一方面怕员工知道自己的家底，二是害怕员工知道企业的具体数据后，会对分配滋生要求。但是数据不公开导致的后果就是员工会认为，企业赚多赚少都是你老板的，员工只是打工的，双方只是雇佣关系，是对立的，无法融入企业，企业的好坏与员工似乎没有任何关联。“阿米巴”对员工的要求，就是员工必须要有主人翁意识，要有与企业同甘共苦，荣辱与共的观念，数据的真实与披露有助于员工知道自己企业实际的情况，觉重身在其中，有责任，有义务参予管理其中。

应对方略之三，以人为本，提升素养，乃“阿米巴”营销管理模式成功之关键。企业家一开始是为了发家致富，但是企业发展的一定的规模，那么企业就应该还有社会性的义务，应该担负企业以及社会的责任，企业家与包工头的最根本区别就是一个的社会性的，一个纯粹是个人功利性的，一个优秀的企业家不仅要有良好的职业技能，良好的人际交往能力，更要有社会责任感，要有优良的道德素质与修养，我们一些企业家常说；“企业是社会的，所创造的一切也是社会的”，这个说法是正确的。日本的企业大部分是社会性的，笔者熟悉的一个日本建筑行业的企业家，在上世纪九十年代初期在中国投资了好多企业，企业也上市了，一度达到日本建筑行业的类似于中国的百强企业，应该说是一个功成名就的老企业家了。前几年，听说老人和普通老百姓一样，住进了国家的养老院，而且待遇和普通老百姓没有太大的区别，他所创造的财富和企业都捐献给了社会。在日本这种现象很普遍，试问一下，在我国有多少私营企业家能够有这样的境界，日本另一位企业管理的泰斗松下幸之助所说的"自来水哲学"，企业家的使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。松下幸之助自己说:"经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是:把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。"经营，就是从"无"当中制造"有"，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。以优良的品质，用消费者能购买的价格，把商品像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。这是何等伟大的一种境界，所以说，决定企业发展规模的大小，是企业家的胸怀与气魄，更是企业家以民族为己任，百姓需求为根本的道德情怀。

应对方略之四，全员参与，共同管理，乃“阿米巴”管理模式成功之精髓。变被动的管理变为主动的自我行为，此前有些人为了巴结领导，常说“火车跑就快，全靠车头带”，“企业搞就好，关健在领导”这话在特定的历史条件下，比如改革开放前，人的思想相对单纯，这个话可能有一定的道理，但随着社会的发展，法制的健全，员工的自我意识加强，领导的个人作用相对就弱化了，“阿米巴”一个经典的案例，火车为什么跑不过磁悬浮列车？因为火车是只有一个火车头拉动几十节车厢，而磁悬浮却是所有车厢一起驱动，所以火车跑不过磁悬浮列车。作为一个建筑装饰私营企业，在发展的初级阶段，几个人，几间房，几把家伙，一喊百应，老板接了个业务，大家可以忙半年。但当企业发展到一定规模的时侯，人员增加了，技术复杂了，业务渠道增加了，信息量宽广了，试问一下，如果单纯的靠经营者一个人，那还不累死？所以一个成功的企业家，关健的还是管人，而不是消耗在具体的事务中，民营建筑装饰企业，要想在今后的市场中继续发展，企业的经营者必须调动社会各方面的资源，调动员工共同参予的热情，以“同呼吸、共命运”的事业态度，勇敢的让员工承担起更关健的工作，放心、放手、放权，相信员工，把员工放在平等的位置上，这样员工才能真正做到“视厂如家”。

方略之五，培养员工，塑造人才，乃“阿米巴”管理模式成功之根本。私营建筑装饰企业这几年的发展举步维艰，究其原因，一是入门的门槛较低。二是中国是个人情社会，各种社会资源错综复杂，三是从业人员数量较多，素质参差不齐，四是国家政策未能跟上。但是作为一个成熟的民营装饰企业，历经多年的风雨沉浮，锻炼与成就了一批人才，这部分人才一旦成熟，如果公司相对应的措施制度跟不上，那就可能会人才流失，走向社会成为企业的潜在对手，有些资深民营装饰企业，被人形象的比喻“装饰界黄辅军校”，其实这并不是一个值得欣喜的事，说明企业的相关人才政策未能跟上人才的需求，才导政的人才流失的结果。当然这样的状况不仅仅是私营企业所面临的，就算是国内装饰界龙头企业也曾经有过这样的情况，“阿米巴”的关键还是管人，就是通过技术、科学的手段调动人的积极性，使其参与其中，原则就是将管理的组织细化，将一个部门细化成若干个考核小组，把公司重组成一个中小企业的联合体，把每个单元的经营权下放给每一个“阿米巴”领导，从而培养出更多的经营者意识的人才。试想一下，一个私营建筑装饰企业，原来只有企业经营者一个老板，现在通过裂变，产生若干个为企业服务的“小老板”那这个企业又何愁不发展，何愁不壮大？

应对方略之六，优胜劣汰，“末位淘汰”，乃“阿米巴”管理模式成功之源泉。“阿米巴”通过裂变，产生若干个小单元，对每个单位进行考核，末位淘汰，“阿米巴”课程中讲解，比如一个货物店，同时经销各类货品，可能有的贷品会好销售一点，有些食品比较难销售，这就要求我们一是要有真实，有效，及时的财务数据统计，其次，根据数据做出合理的判断，是否中断或者减少供货量。“阿米巴”模式也是希望通过裂变上来的每一个“阿米巴”进行考核，进行末位淘汰去除一些不能产生效益，或者与企业发展不相匹配的“阿米巴”从而轻装上阵，减少负担，为企业向上迈进奠定基础。

应对方略之七，科学激励，绩效引领，乃“阿米巴”管理模式成功之动能。现代社会，人们的价值观念已经发生的翻天履地的变化，精神追求，文化建设等精神层面上的东西更容易被物质所左右，这也许是一种病态的社会现象，但作为我们企业，唯有先认识环境，适应环境，才能改变环境，在特定的历史时期，采取合适的激励手段，才能达到事半功倍的效果，股权激励，是一种极为有效的手段，在我们建筑装饰行业民营企业中，但凡做出规模，有一定品牌形象的企业，基本上都采取了股权激励机制，或者通过上市配股，保证企业中坚及骨干人员的稳定性，这也是企业实施“阿米巴”模式的首要条件，“阿米巴”实施的前提是人的管理。是以增加企业与员工的共同收入为指向双羸目标，如果企业留不住真正的人才，留下一帮庸才，不用说是稻盛和夫，就是神仙估计也没办法。最近作为装饰行业龙头的几家私营上市企业，纷纷展开了换帅行动，这一方面资本在保护在投资资人利益，创造人才激励机制方面的调控作用，另一方面也说明，作为私营，建筑装饰企业，已经进入良性的职业经理人制度以，通过对职业经理人的考核与监督，争正达到“能者上，平者让，庸者下”的用人原则，这样的用人原则，对企业的后绩发展是有绝对的帮助的。反过来我们再通过一同则案例看一下资本与管理的相互关系。最近吵得不可开交的“万科系”与“宝能系”争夺控制权的闹剧，最终以全票否决宝能系提案，通过了王石及职业经理人继续留任的决定，当然从结果以及中国传统的人情观念来看，似乎“宝能系”做得不太地道，有些恃强凌弱，巧取豪夺的味道，利用资本攒取别人创造的价值，王石作为一个企业创办者似乎在这样的争斗中处于一个悲情地位，但我们反过来看决得王石退出股权控制框架，本身就是一个失误，作为企业的创办者及职业团队应该有完善的股权激励机制保证，而王石不知道当初的想法是什么，让自己和一帮职业团队，整天生活在悬着的剑下，时时刻刻但心着落下的剑全“砍了自己的头”。没有一个归属感。这样怎能做到“安居乐业”？当然“宝万之战”更多还涉及国资与民资的对奕，体制内与体制外的斗争等等，我们不一一而论。就从私营企业引入“阿米巴”经营模式来讲，通过股权激励，稳定人才队伍，加大核算力度，是我们学习与研究的重点。

“阿米巴”经营并不是单纯的企业利润管理手段，而是实现全员参予的经营方式，通过与市场相挂钩的最小单元核算制度，确保权责分明的管理体系，私营建筑装饰企业，一般是中小企业，象金螳螂，亚厦那样的规模的企业必竟很少，而这些中小企业一个共性的缺陷就是“家企不分”一些低素质的经营者会认为，公司的一切都是我的，你们员工都是我的奴才，就算抱在手中的小孩也是你们的主子，类似于封建王朝的“儿皇帝”了。其次民营企业中权力过份集中在民营成员中间，民营中人“兵”可以管“将”，而真正有能力的“将”却管不了“兵”，因为你说什么他都不会听，而且违反了都也不会收到追究，所以经营者发出的指令往往到了中层这一级就贯彻下去了，为什么?同为特列、特权太多了，大家相互比较，导致管理者无法做到制度的严肃性，制度无法执行到位，“阿米巴”要求，全员参予经营的模式，首先要打破的就是民营人员的特权意识，在制度面前“人人平等”， 只有从人冶转变为真正的法治，才能真正实现每个单元的独立考核。发挥出每一个细小单元的组合实力。才能发挥全员的量变实力。

“阿米巴”营销模式是稻盛和夫50年从业的心得体会集成很深奥，也很难复制，但说到底无非几个问题，一是人的问题，只有解决了人的问题，形成合力，企业才有希望。二是数据问题，数据是一切衡量的基础，准确的数据具有绝对说服力。三是考核问题，不管你再小的部门，再小的单位，考核的标准是你永远的依据，四是执行问题，要想复制稻盛先生的成功，严格的执行力是保证一切的基础，作为我国私营建筑装饰企业唯有认真学习，瞄准创“百年企业”的目标，奋发前进，才能到达成功的彼岸。